Секреты весов: Секреты Весов о которых далеко не все знают.

Содержание

Секреты Весов о которых далеко не все знают. — ОБО ВСЁМ

Вы когда-нибудь задумывались о том, как устроены люди, рождённые под знаком Весов?

Весы славятся логичностью мышления и справедливостью суждений, но у них есть множество других черт, о которых далеко не все знают.

Поэтому, чтобы вы лучше понимали этот знак Зодиака, мы расскажем вам о 21-й наиболее характерной черте Весов.

1. Весы прощают… но не забывают.
Весы не любят тратить своё драгоценное время на бессмысленные обиды, поэтому когда кто-то совершает оплошность, они, как правило, быстро прощают его и дают второй шанс.

Однако при этом они достаточно умны, чтобы учиться на своих ошибках, и запоминают всё происходящее, чтобы такого впредь не повторялось.

2. Весы часто стремятся к долгосрочным и осмысленным отношениям.
Весы с рождения запрограммированы на поиск долгосрочных и серьёзных отношений вместо мимолётных романов.

Кроме того, они готовы терпеливо ждать, пока не найдут родную душу, и никогда не согласятся связать жизнь с первым, кто проявит к ним интерес.

3. Весы справедливы, уравновешенны и всегда готовы признать свою неправоту.
Весы — ярые поборники истины и справедливости, которые приложат все возможные усилия, чтобы всё было по-честному.

Они не боятся вступаться за несправедливо обиженных и всегда готовы признать собственные ошибки, не пытаясь спихнуть вину на других.

4. Весы невероятно умны и крайне проницательны.
Никогда не сомневайтесь в интеллекте Весов: это один из самых умных и продвинутых знаков Зодиака.

Весы достаточно критичны и способны излагать и отстаивать свои взгляды логично и рационально.

5. Весы не верят в то, чего не видели своими глазами.
Весы от природы настроены крайне скептично: они предпочитают объективно всё анализировать и делать собственные выводы, а не повторять чужие пересуды.

Чтобы во что-то поверить, им желательно убедиться в этом воочию.

6. Весы — искусные переговорщики, способные отговаривать людей от глупых поступков.
Когда люди теряют самообладание, а ситуация грозит обернуться полным хаосом, Весы проявляют свой дар посредничества и внушения.

С завидной дипломатичностью и редкой убедительностью они разрешают любой конфликт так, что все остаются довольны.

7. Весы крайне наблюдательны и часто знают больше, чем показывают.
Весы постоянно наблюдают за окружающим миром и мысленно записывают всё увиденное.

Они часто замечают то, чего никто другой не видит, и обладают уникальной способностью читать чужие мысли и намерения.

8. Весы терпеть не могут эгоистов и хамов.
Если что-то и может вывести Весов из себя, так это эгоисты и хамы, которые думают только о себе и плюют на всех остальных.

Если вы — назальный умник, который никогда не слышит других людей, Весы просто перестанут вас замечать.

9. У Весов расслабленное и спокойное отношение к жизни.
Пожалуй, самая известная черта Весов — их довольно расслабленное и спокойное отношение к жизни.

Они не заводятся из-за мелочей и не склонны раздувать из мухи слона, сохраняя спокойствие и рассудительность даже в экстренных ситуациях.

10. Весы очень убедительны, поэтому им трудно отказать.

Когда Весы что-то говорят, это всегда кажется настолько разумным, что им практически невозможно в чём-то отказать.

Кроме того, логичность мышления и умение подбирать правильные слова позволяет им с лёгкостью переубеждать окружающих!

11. Весы игнорируют недоброжелателей и добиваются своего.
У Весов нет времени день напролёт выслушивать критику из уст тех, кто сам только и умеет, что ныть и жаловаться.

Весы — активные люди, которые считают, что «где желанье — там уменье»; они упорно движутся к цели, не обращая внимания на недоброжелателей.

12. Весы бывают крайне очаровательны и игривы.
Когда Весы ощущают искреннюю симпатию к человеку, они инстинктивно включают своё очарование на полную мощность, зная, что мало кто устоит перед их игривой натурой.

Они могут соблазнить человека, сами того не осознавая… для них это естественно!

13. Весы расчётливы и всегда думают на пару ходов вперёд.
Весы не любят принимать глупые, непродуманные решения под действием момента; наоборот, они очень расчётливы и тактичны.

Они всегда продумывают всё на пару шагов дальше своих конкурентов, чтобы превосходство оставалось за ними.

14. Весы не потерпят эгоистичного партнёра.
Весы могут очень многое дать любимому человеку, но не смогут оставаться рядом, если не почувствуют взаимности.

Им нужен тот, кто понимает, что в отношениях участвуют две стороны, и может дать им любовь и заботу, которой они ждут от отношений.

15. Для Весов лучше проиграть, чем рассориться.
Некоторые знаки Зодиака бывают столь упрямы и непоколебимы в своём поведении, что они готовы рассориться с близким другом из-за какой-нибудь незначительной мелочи… но к Весам это не относится.

Если Весы чувствуют, что спор может стоить им дружбы, они предпочтут уступить и отдать победу оппоненту.

16. Иногда Весы слишком требовательны к себе.
Временами стремление Весов осчастливить всех окружающих приводит к тому, что они предъявляют к себе нереальные требования, пытаясь угодить каждому.

Им следует помнить, что всем сразу угодить невозможно, и не стесняться почаще думать о себе.

17. Весы — прекрасные слушатели и советчики.
Весы из тех, кто готов бросить всё, если другу нужно кому-то выплакаться.

Причём они не только внимательно выслушают его, но и дадут по-настоящему ценный совет: скажется их способность рассуждать логически и видеть ситуацию со всех ракурсов.

18. Весы открыты новому и неизменно любопытны.
Любопытство и интерес ко всему новому очень характерны для представителей этого знака, поэтому Весы постоянно выискивают новые идеи.

Они твёрдо уверены, что нельзя судить по одёжке, и предпочитают подходить к новым ситуациям и знакомым непредвзято.

19. Весы очень общительны и любят содержательные беседы.
Весы, как правило, довольно общительны и обожают находить общий язык с другими посредством интересных и содержательных разговоров.

Весов называют самым «коммуникативным» знаком Зодиака: их мало что так радует, как возможность найти интересного собеседника.

20. Иногда Весы непредсказуемы.
Как и все Воздушные знаки, Весы бывают очень непредсказуемыми: стоит вам решить, что вы наконец-то узнали их, как они делают что-то совершенно неожиданное.

Благодаря спонтанности и непредсказуемости Весов, с ними никогда не бывает скучно!

21. Весы счастливы, когда счастливы их близкие.
Весы очень дорожат друзьями и родными, поэтому главное счастье для них — это видеть, что все вокруг счастливы.

Они приложат все усилия, чтобы осчастливить и удовлетворить любимых людей, и поэтому Весы украшают собой любую жизнь!

Поделись этим со своими близкими и знакомыми!

😮 4 темных стороны знака зодиака Весы | Факты о знаках зодиака

У Весов прекрасный вкус, они умны, элегантны и сдержанны, но за их внешней воспитанностью скрывается немало тёмных сторон, готовых проявиться в самый неподходящий для близких людей момент. Редакция uznayvse.ru раскроет секреты этого воздушного знака.

Амбициозность без амбиций

Весы умеют красиво говорить, заражая чистотой своей идеи окружающих. Они легко решаются на новый проект, но как только их начинают обременять обязанности или бизнес противоречит принципам, то бросают дело «всей свой жизни». Весы, которые не могут совладать со своими внутренними противоречиями, так и остаются в тени партнёров по дому, бизнесу и жизни.

Как только Весы выбирает спокойную размеренную жизнь и отказывается от рисков, он забывает об амбициях и том, к чему отчаянно стремился. Эта тёмная сторона заставляет чувствовать свою несостоятельность, сомневаться в правильности пути и сожалеть об упущенных возможностях.

Нездоровая тяга к прекрасному

Эта тёмная сторона Весов часто приводит к неприятностям и выбору неправильных приоритетов. Весы выбирает красивых людей, непыльную работу и изящные вещи. Они из тех кто «встречают по одёжке» и не всегда готовы разглядеть за неприятной внешностью красивую душу.

4 темных стороны знака зодиака Весы

Тяга к красивым вещам ведёт к коллекционированию одежды, спортивного инвентаря, сувениров, с которыми связаны воспоминания. Ностальгия приводит к тому, что в гараже, на чердаке и даче у Весов всегда много ненужных и старых вещей, с которыми им жаль расстаться.

«Кукловодство» и тяга к манипулированию

Весы подавляют даже самых сильных представителей зодиакального круга: они играют фразами и словами, провоцируют на необдуманные поступки, заставляя близких людей действовать в своих интересах. Весы тонко чувствуют других людей, что не всегда идёт на пользу партнёру или собеседнику.

«Дочь и муж моей сестры Весы. Жестокие, циничные: ни слезами, ни уговорами на них не подействовать, если что-то задумали. Идеалисты с завышенным мнением о своей значимости, очень редко просят прощения, сложные характеры, сестра постоянно жалуется, что мучается». Егор, 47 лет

Неспособность помочь

Весы умеют помогать советом, планомерно подводя собеседника к выбору из всех возможных вариантов, но на деле немногие готовы жертвовать своим комфортом, временем и деньгами ради другого человека. Весы может помочь очень близким и родным людям, но поддержка знакомых часто ограничивается уклончивыми обещаниями.

Весы слишком много думают и анализируют, а их высокий уровень эмпатии заставляет сопереживать даже обманщикам и алкоголикам. Неоднозначность своей позиции относительно ситуации, своего места в жизни мешает противостоять внутренним демонам и реализовываться.

‎E-Commerce Secrets To Scale on Apple Podcasts

106 эпизодов

E-Commerce Secrets To Scale — это подкаст о маркетинге и предпринимательстве, в котором рассказывается об историях и стратегиях успешных предпринимателей и профессионалов в области электронной коммерции, чтобы раскрыть потенциал масштабирования. секреты, которые повлияют на ваш интернет-магазин.

105 — Инструменты оптимизации коэффициента конверсии с Натаном Холлом
105 — Инструменты оптимизации коэффициента конверсии с Натаном Холлом
На этой неделе на шоу Натан Холл, соучредитель Ampry, присоединяется ко мне, чтобы поговорить об инструментах оптимизации коэффициента конверсии, а также дать несколько советов, которые помогут вам повысить коэффициент конверсии вашего магазина и как подойти к нему. Нейт действительно знает свое дело, поэтому я надеюсь, что вы узнали что-то новое из этого эпизода!
104 — Оптимизация коэффициента конверсии вашего интернет-магазина с Карлом Вайше
104 — Оптимизация коэффициента конверсии вашего интернет-магазина с Карлом Вайше
На этой неделе Карл из Accelerated присоединился ко мне, чтобы поговорить об оптимизации коэффициента конверсии. Если у вас есть интернет-магазин, этот эпизод должен научить вас тому, как повысить коэффициент конверсии. По крайней мере, я надеюсь, что этот эпизод подтолкнет вас, по крайней мере, к тому, чтобы начать тестирование и попытаться улучшить его!
103 — Идти в ногу с гигантами электронной коммерции с Бенджамином Дэвисом
103 — Идти в ногу с гигантами электронной коммерции с Бенджамином Дэвисом
На этой неделе Бенджамин Дэвис, генеральный директор TryNow, присоединяется ко мне, чтобы поговорить о том, как малые и средние бренды электронной коммерции могут повысить свою конкурентоспособность по сравнению с гигантами электронной коммерции. как Амазон. Хотя невозможно идти в ногу с темпами инноваций Amazon, определенно есть некоторые вещи, которые вы можете сделать сегодня, чтобы не отставать от ожиданий потребителей, сформированных Amazon.
102 — Выбор правильного партнера по маркетингу электронной коммерции с Ави Кумаром
102 — Выбор правильного маркетингового партнера по электронной коммерции с Ави Кумаром
На этой неделе в шоу Ави Кумар, основатель KUWARE, присоединяется ко мне, чтобы поговорить о выборе правильного маркетингового партнера по электронной коммерции для вашего бизнеса электронной коммерции. Это действительно важная тема для брендов электронной коммерции, потому что очень легко выбрать неправильного партнера, но нам с Ави есть чем поделиться с вами о том, как избежать очень дорогостоящей ошибки.
101 — Секреты масштабирования на Amazon с Лесли Кустер
101 — Секреты масштабирования на Amazon с Лесли Кастер
На этой неделе в шоу Лесли Кастер, владелица Back From Bali, присоединяется ко мне, чтобы рассказать о своем путешествии по масштабированию своего бренда одежды на Amazon и обо всем, чему она научилась при этом. Если вы когда-нибудь думали об использовании Amazon в качестве канала для продажи своей продукции, этот эпизод для вас!
100 — Как автоматизировать до 24% доходов вашего магазина с Сэнди Донован
100 — Как автоматизировать до 24% доходов вашего магазина с Сэнди Донован
На этой неделе на шоу Сэнди Донован, основатель The Email Lady, присоединяется ко мне, чтобы поговорить о настройке автоматизации для электронной почты и SMS-маркетинга, которые помогут вам автоматизируйте значительную часть дохода вашего интернет-магазина. Электронная почта и SMS-маркетинг — очень ценные собственные каналы передачи данных, которые имеют действительно высокую рентабельность инвестиций, и вы оставляете много денег на столе, если вы, по крайней мере, не используете электронную почту.

Отзывы клиентов

11 оценок

Потрясающий подкаст

Таннер привлекает хороших гостей и ведет с ними интересные содержательные беседы. Хороший подкаст, из которого можно учиться.

Очень увлекательно

Таннер очень привлекательный ведущий и хорошо знает свое дело. Я с нетерпением жду всего, что он может предложить каждую неделю.

Потрясающее начало подкаста Tanner.

Информация, представленная в подкасте, поможет другим, даже если они не являются владельцами бизнеса.

Лучшие подкасты в бизнесе

Отрыв: секреты масштабирования аналитики

Статья (PDF-566KB)

Время простых экспериментов с аналитикой прошло, и большинство компаний это знают. Мы видим, что в разных отраслях организации вкладывают значительные средства в интеграцию аналитики во всем своем бизнесе, стремясь получить часть от 9,5 трлн до 15,4 трлн долларов США, которую, по оценкам Глобального института McKinsey, можно обеспечить с помощью передовой аналитики в различных отраслях по всему миру.

Будьте в курсе ваших любимых тем

Несмотря на эти инвестиции, руководители высшего звена говорят нам, что их компании изо всех сил пытаются получить реальную ценность. Причина: несмотря на то, что они получают небольшие выгоды от нескольких вариантов использования, им не удается внедрить аналитику во все области организации.

Однако в недавнем опросе McKinsey Analytics, в котором приняли участие 1000 компаний с доходом более 1 миллиарда долларов США и охватывающий 13 секторов и 12 географических регионов, мы выявили элитную группу компаний, которая достигает труднодостижимой цели масштабной аналитики.

Как выглядит масштабируемая аналитика? Один крупный ритейлер в США отреагировал на быстро меняющееся поведение потребителей и жесткую конкуренцию в Интернете, переориентировав весь свой бизнес на аналитику. Современные аналитические возможности охватят все восемь ее бизнес-подразделений, все шесть основных операционных функций и всех 60 миллионов клиентов.

Результаты впечатляют. Новая возможность объединяет все взаимодействия с клиентами и обширную информацию о клиентах по брендам и каналам, позволяя аналитическим группам компании нацеливать предложения для клиентов на уровне микросегментов. И влияние действительно распространяется на всю организацию. Например, в маркетинге компания может предоставлять персонализированный контент через свой веб-сайт, электронную почту и цифровую рекламу. При стратегическом планировании эта возможность точно определяет районы, где люди совершают больше всего онлайн-покупок, и каталогизирует их, чтобы определить наиболее перспективные места для будущих магазинов.

Однако добраться до этой точки было непросто. Компании пришлось преодолеть множество проблем, в том числе самую сложную из всех — преодолеть «последнюю милю» или предоставить правильную информацию нужным людям в нужное время таким образом, чтобы они учитывали принимаемые ими решения для достижения лучших результатов в бизнесе.

Как лучшему оторваться от остальных

Чтобы добиться аналогичного успеха в масштабировании аналитики, организации могут обратиться к практике 8% компаний, участвовавших в нашем опросе, которые отделяются от стаи. Основываясь на нашем исследовании, можно выделить девять важнейших факторов относительного успеха этих отколовшихся компаний в масштабировании аналитики (рис. 1). (Подробнее о методологии исследования см. врезку «Об исследовании».) Эти факторы делятся на три основные категории: стратегия, основополагающие возможности и действия, направленные на последнюю милю внедрения аналитики в ткань организации.

Экспонат 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Что нас удивило, так это не обязательно небольшой размер этой отколовшейся группы или даже их практики, а то, насколько велика пропасть между ними и остальной частью стаи.

Выравнивание по стратегии

Чтобы получить максимальную отдачу от своих инвестиций в аналитику, организациям необходимо подключить аналитику к критически важным стратегическим областям компании, которые обычно связаны с бизнес-функциями, такими как обслуживание клиентов.

Одна крупная американская компания усвоила этот урок только через три года после начала своего аналитического пути. Компания наняла большое количество специалистов по данным и запустила более 50 пилотных проектов для тестирования новых возможностей. Хотя компания добилась успеха в некоторых областях, ни один из этих пилотных проектов не был успешно масштабирован в масштабах всей компании. Его аналитическая группа работала изолированно, без связи с кросс-функциональной бизнес-стратегией, и, как следствие, оказывала ограниченное влияние.

Внедрение аналитики во всех направлениях бизнеса и функциях требует четкой, скоординированной стратегии и целенаправленных инвестиций.

Драйвер № 1: Получение твердой единой приверженности от всех уровней управления

Компании из отколовшейся группы в два раза чаще, чем их коллеги, сообщают, что их команда руководителей полностью согласована в отношении аналитического видения и стратегии (Иллюстрация 2). В этих компаниях высшее руководство поставило перед собой четкую цель интеграции аналитики не только в определенные бизнес-подразделения и функции, но и во все операции. В результате отколовшиеся компании в 3,5 раза чаще, чем их коллеги, применяют аналитику в трех или более функциональных областях.

Экспонат 2

Этот уровень приверженности начинается сверху, но он также должен проникать глубоко в организационную структуру. Один из крупных американских банков культивирует такой подход, сделав аналитический опыт обязательным требованием для руководящих должностей в бизнесе — не только для высшего руководства, но и для всей управленческой команды, состоящей из сотен руководителей.

Отколовшиеся компании также понимают важность обеспечения поддержки еще ниже по корпоративной лестнице. Пятьдесят семь процентов отколовшейся группы сообщают, что их руководители среднего звена полностью убеждены в том, что превращение организации, ориентированной на аналитику, необходимо для сохранения актуальности и конкурентоспособности, что почти в два раза больше, чем у других респондентов.

Драйвер № 2: Увеличение инвестиций в аналитику с упором на последнюю милю

Отколовшиеся компании тратят на аналитику больше, чем другие организации, и они планируют дальнейшее увеличение этих инвестиций. Две трети отколовшихся компаний (по сравнению с 5% других респондентов) уже тратят более 25% своего ИТ-бюджета на аналитику — категорию, которая может включать длинный список расходов, связанных с аналитикой, таких как данные, технологии, аналитики и т. д. и внедрение аналитики в рабочие процессы бизнес-процессов. И отколовшаяся группа намерена удвоить ставку, значительно увеличив это финансирование в будущем: 75% опрошенных планируют увеличить свои расходы на аналитику по сравнению с 33% других респондентов, планирующих это сделать.

Самое главное, отколовшиеся компании направляют большую часть этих расходов на решение самых сложных задач, с которыми сталкиваются компании при извлечении ценности из аналитики — «последняя миля» или внедрение аналитики в основу всех рабочих процессов и процессов принятия решений (подробнее об этом позже). Почти 90 % отколовшихся организаций тратят на это более половины своего бюджета на аналитику по сравнению с 23 % всех других организаций, которые так поступают.

Создание правильного фундамента

Отколовшиеся компании превосходят других респондентов в создании строительных блоков эффективной аналитики, включая данные, процессы, технологии и людей.

Драйвер № 3: разработка четкой стратегии обработки данных с надежным управлением данными

Отколовшиеся организации в 2,5 раза чаще, чем их коллеги, сообщают о наличии четкой стратегии в отношении данных и в два раза чаще сообщают о надежных методах управления данными, которые позволяют им идентифицировать и приоритизировать данные (Иллюстрация 3).

Доказательство 3

Мы обнаружили, что наиболее успешные стратегии обработки данных включают четыре ключевых элемента:

Четкая онтология данных, основанная как на текущих, так и на прогнозируемых вариантах использования.
Соответствующая модель основных данных по ключевым областям (например, клиент, продукт, местоположение, сотрудники) с установленным бизнес-принадлежностью для того, как к ним обращаться.
Планы управления, которые четко определяют, кто несет ответственность за качество и обслуживание каждого набора данных, и которые сегментируют наборы данных по иерархическим категориям, понимая, что не все данные получают «первоклассную» обработку. Например, критически важные данные, такие как личные медицинские карты плательщиков и поставщиков медицинских услуг, хранятся в самой качественной и легкодоступной системе. Следующий уровень данных (например, те, которые очень применимы к конкретным функциям, таким как маркетинг) включает тщательно подобранные наборы данных для аналитики и не имеет такого же уровня строгого управления. Все остальное хранится самым дешевым способом, чтобы минимизировать общие затраты.
Полное понимание и планирование технических требований к средам данных (например, варианты использования могут потребовать динамической среды, в которой данные автоматически и постоянно обновляются), включая системы, способные перемещать данные из одной классификации в другую как их относительную важность колеблется во времени. Например, для страховой компании данные о моделировании катастроф не всегда могут быть критически важными, но, скорее всего, возрастут до этого уровня перед лицом надвигающегося шторма или лесного пожара.

Драйвер № 4: использование сложных методологий аналитики

Отколовшиеся компании в 2,5 раза чаще, чем другие респонденты, имеют четкую методологию разработки аналитических моделей, интерпретации результатов и развертывания новых возможностей, которые они создают.

Мы обнаружили, что компании с ведущими программами аналитики не только сосредотачиваются на разработке моделей с помощью своих методологий, но также работают над постоянным обслуживанием и обновлением моделей в рамках сложной функции управления моделями. Многие отколовшиеся компании постоянно проверяют и улучшают качество и производительность аналитических моделей, используя подход «вызов и тестирование», который сравнивает существующие источники данных и алгоритмы с новыми и потенциально лучшими альтернативами. Отколовшиеся компании в два раза чаще других используют этот подход.

Хотите узнать больше о McKinsey Analytics?

Отколовшиеся компании также с большей вероятностью будут использовать сложные методы аналитики, такие как обучение с подкреплением и глубокое обучение, которые могут обеспечить существенный прирост ценности по сравнению с использованием более традиционных подходов к аналитике. Исследование Глобального института McKinsey показывает, например, что использование более сложных методов глубокого обучения для рекомендаций о следующем продукте для покупки потенциально может удвоить ценность, которую они обеспечивают.

Драйвер № 5: Обладание глубокими аналитическими знаниями благодаря индивидуальной кадровой стратегии

Отколовшиеся компании в 1,5 раза чаще, чем их коллеги, обладают глубоким функциональным опытом в области науки о данных, проектирования данных, архитектуры данных и трансформации аналитики. В чисто числовом выражении они в 2,5 раза чаще, чем другие компании, нанимают более 25 специалистов по аналитике на 1000 эквивалентов полной занятости (ЭПЗ). Эта разница еще более заметна среди респондентов из определенных отраслей. Например, у отколовшихся розничных компаний в семь раз больше шансов иметь 50 или более специалистов по аналитике на 1000 FTE (средний показатель по отрасли ближе к 20 на 1000 FTE), чем у остальных розничных респондентов.

Отколовшиеся компании получают этот опыт с помощью стратегий по привлечению и удержанию лучших специалистов по аналитике, которые выходят далеко за рамки вознаграждения. Компании из отколовшейся группы, например, в три раза чаще, чем их коллеги, создают четкий центр притяжения аналитических талантов в своих организациях. Имея лидера, занимающего место за столом руководителей, например главного аналитика, и окруженную группу единомышленников, специалисты по аналитике с большей вероятностью почувствуют, что они являются неотъемлемой частью организационных целей компании, и они также будут быть в наилучшем положении, чтобы помочь организации достичь их.

Отколовшиеся компании также находят и удерживают дефицитные таланты, создавая четко определенные роли и карьерные пути, специально предназначенные для профессионалов в области аналитики, в отличие от переоснащения других ролей в организации. В некоторых компаниях созданы двойные карьерные пути (например, технический и управленческий) и программы ротации, которые циклически распределяют таланты аналитиков по бизнес- и техническим ролям.

Многие компании, успешно масштабирующие аналитику, сосредоточились на разработке интегрированных стратегий управления талантами аналитики, охватывающих весь их бизнес. Они создали аналитические инновационные центры рядом с рынками исследовательских и предпринимательских талантов, наняли технических и аналитических руководителей на ключевые управленческие должности, разработали карьерные пути аналитиков и направили аналитиков в проекты, которые их больше всего интересуют. Руководители высшего звена привлекли менеджеров из своих компаний для интеграции аналитиков и специалистов по аналитике в ключевые области своего бизнеса.

Драйвер № 6: Создание кросс-функциональных, совместных agile-команд

Отколовшиеся компании создают культуру сотрудничества, которая способствует инновациям и продвигает аналитические инициативы во всей организации.

Почти 60% отколовшихся организаций используют кросс-функциональные команды по сравнению с менее чем третью оставшихся респондентов, которые используют их. Эти команды состоят из преданных своему делу представителей бизнеса, переводчиков аналитики, экспертов по дизайну пользовательского опыта, инженеров данных и специалистов по данным, которых часто поощряют работать вместе в agile-командах. А разнообразие их членства помогает снизить риск создания еще одного изолированного хранилища (например, дизайна, цифровых технологий) по мере того, как компания наращивает свои аналитические возможности. Результат: высокоэффективные сценарии использования сквозной аналитики.

Преодолеть последнюю милю за счет внедрения аналитики в процессы принятия решений

Самая большая проблема в аналитическом путешествии любой организации — превратить идеи в результаты — то, что мы называем «последней милей».
именно здесь в конечном итоге извлекается ценность аналитики.

Встраивание — ключ к победе на последней миле. Это двухэтапный процесс: во-первых, организации должны сделать аналитику максимально удобной и адаптированной для каждой группы, принимающей приоритетные решения (например, менеджеров магазинов, специалистов клинических лабораторий). Для этого требуется сочетание правильных технических инструментов (например, промежуточного программного обеспечения с поддержкой API) и инструментов поддержки, таких как интуитивно понятные информационные панели, механизмы рекомендаций и мобильные приложения. Это также часто требует наличия дизайнерских талантов и способностей, которые обычно не встречаются в аналитических отделах или где-либо еще в компании. Во-вторых, что часто является более сложной задачей, компании должны внедрить принятие решений на основе аналитики в корпоративную культуру, создавая среду, в которой работники воспринимают аналитику как важный инструмент, который бросает вызов устоявшемуся мышлению и дополняет их суждения.

Без завершения последней мили инвестиции в аналитику могут оказаться напрасными. Например, крупная американская компания, предоставляющая финансовые услуги, вложила значительные средства в аналитику для обнаружения мошенничества. Компания работала над своими аналитическими возможностями в течение нескольких лет, сделала значительные инвестиции и разместила около 1500 специалистов по аналитике в центре передового опыта. Аналитика работала хорошо, выявляя несколько явных признаков мошенничества в онлайн-формах, в том числе скорость заполнения заявок на продукты, время подачи заявок и даже отсутствие использования заглавных букв в именах. Однако поначалу компания не видела существенных изменений в результатах. Причина: хотя у компании были алгоритмы обнаружения мошенничества мирового класса, она не создала процессов для интеграции этих знаний в повседневную работу и решения своих сотрудников на передовой (например, представителей службы поддержки клиентов). или кредитных андеррайтеров) в целях предотвращения мошенничества.

Хотя отколовшиеся компании не полностью освоили встраивание, они значительно опережают других благодаря своим успехам в следующих областях.

Драйвер № 7: Приоритизация основных процессов принятия решений

В каждой организации каждый день тысячи решений влияют на результаты бизнеса. Любое из них может быть основано на анализе данных. Чтобы достичь значимого эффекта с помощью аналитики, отколовшиеся компании расставляют приоритеты, а затем сопоставляют решения, которые принесут наибольшую пользу, благодаря своевременному анализу данных. Это стремление мало чем отличается от волны реинжиниринга бизнес-процессов, захлестнувшей корпоративный мир в XIX веке.80-х и 1990-х годов. По сути, мы наблюдаем эволюцию науки принятия решений.

В какой-то степени важен не процесс, который эти компании используют для определения приоритетности решений, а тот факт, что они вообще расставляют приоритеты. Хотя расстановка приоритетов может показаться задачей номер один, отколовшиеся компании почти в два раза чаще определяют и расставляют приоритеты от 10 до 15 процессов принятия решений, в которые следует внедрить аналитику (рис. 4).

Экспонат 4

Одна глобальная круизная компания определила именно такое стратегическое направление, решив, что ее аналитическая инициатива будет основываться на опыте клиентов. Приоритизируя и внедряя аналитику в критически важные решения, влияющие на качество обслуживания клиентов различных брендов, компания может предоставлять клиентам туристические пакеты на основе данных, персонализировать опыт гостей на основе задокументированных предпочтений клиентов, оптимизировать ценообразование для своего флота судов и даже улучшить планирование своих маршрутов на основе моделей потребительских покупок.

Драйвер № 8: Установление четких прав на принятие решений и подотчетность

Еще одна часть «последней мили» — прояснить, кто в организации уполномочен принимать конкретные решения на основе аналитики на ежедневной основе, а также привлечь руководителей бизнес-подразделений к ответственности за то, чтобы члены их команд инструменты, которые им нужны для этого. Отколовшиеся организации более чем в два раза чаще, чем другие компании, согласятся с утверждением: «Наша организация имеет четкую ответственность и права принятия решений по ролям, при этом большинство решений принимается на уровне рабочей группы, а в организации существует четкий процесс эскалации. ”

Десять красных флажков, сигнализирующих о сбое вашей аналитической программы

Одна компания по производству потребительских товаров представляет собой хороший пример того, как отсутствие подотчетности может саботировать успех аналитики. Руководители ее региональных предприятий пустили под откос дорогостоящую и хорошо продуманную аналитическую программу, финансируемую корпорациями, просто проигнорировав ее.
Мы считаем, что аналитическое видение, изложенное топ-менеджерами, и в частности генеральным директором, должно быть не только ясным, но и мотивационным, чтобы стимулировать поддержку со стороны руководителей предприятий и других лиц, находящихся ниже по служебной лестнице, особенно тех, кто постоянно критический средний менеджмент.

Один дальновидный лидер мотивировал руководство нефтегазовой компании, предоставив членам группы определенный уровень автономии. Была создана новая команда по технологиям и аналитике из 30 человек, которой было поручено просто использовать аналитику для повышения эффективности бизнеса — команда могла выбрать первые варианты использования. Менеджеры выбрали два варианта использования нефтяной платформы для обеспечения качества и безопасности. Всего за год команда создала платформу данных и возможности машинного обучения, которые помогли снизить количество несчастных случаев. Воодушевленные улучшениями, десятки дополнительных сотрудников стали частью команды, которая позволила реализовать следующий набор сценариев использования аналитики.

Драйвер № 9: Расширение возможностей передовых для принятия решений на основе аналитики

Вовлечение руководства — это только часть битвы. Чтобы превратить аналитические идеи в результаты, организации должны в конечном итоге предоставить сотрудникам, работающим с клиентами, возможность легко использовать аналитику для принятия решений. Отколовшиеся компании примерно в 1,5 раза чаще, чем другие респонденты, сообщают, что их организации добились быстрого и постоянного принятия решений с помощью аналитики, одного из ключей к последней миле.

Вот один из примеров того, чего это позволяет компаниям достичь: крупная розничная сеть добилась значительного увеличения продаж благодаря ежедневному предоставлению демографических данных о покупателях менеджерам магазина и предоставлению им возможности действовать на основании полученных данных (например, проникновение и частота покупок по демографическому сегменту в торговом зале магазина).

Компании всех отраслей и размеров могут повысить масштабы и эффективность своей аналитики, применяя опыт наших отколовшихся компаний в каждой из этих девяти областей. Однако самый важный вывод из этого исследования можно сделать в одной области, в которой даже некоторые отколовшиеся компании все еще терпят неудачу: преодоление последней мили.

Большинство компаний начинают свой путь аналитики с данных; они определяют, что у них есть, и выясняют, где это можно применить. Почти по определению такой подход ограничит влияние аналитики. Чтобы получить масштабную аналитику, компании должны работать в противоположном направлении. Они должны начать с определения процессов принятия решений, которые они могли бы улучшить, чтобы создать дополнительную ценность в контексте бизнес-стратегии компании, а затем двигаться в обратном направлении, чтобы определить, какой тип анализа данных требуется, чтобы повлиять на эти решения, и как компания может их предоставить. Другими словами, «последняя миля» должна стать отправной точкой аналитического пути.

Астрологический портал

Секреты весов: Секреты Весов о которых далеко не все знают. — ОБО ВСЁМ

Секреты Весов о которых далеко не все знают. — ОБО ВСЁМ